行业资讯丨百川联合唐晓洪:我们集仓我们自营物流但比撮合平台轻

2019-01-18 12:19 作者:公司公告 来源:凯发娱乐

  拥有8000平方米中心仓,从经销商渠道进货建库存,以中心仓为核心规划物流线路,自营车队免费配送,兴建线下汽配连锁便利店。百川联合在全车件供应链领域的打法到底是轻还是重?

  “易损件适合自营,全车件适合撮合”,在汽配供应链领域,这一观点不断被人提及。

  中驰车福从最初自营到退出交易,巴图鲁打造城市合伙人体系,开思汽配的B2B撮合平台,在全车件庞杂的SKU面前,各供应链平台都在走一条避重就轻的道路。

  百川联合创始人唐晓洪做出了不同选择:在杭州,他们拥有一个8000平方米的中心仓,从经销商渠道进货建库存,以中心仓为核心规划物流线路,自营车队免费配送,正在兴建线下汽配连锁便利店——产品、仓储、物流配送、线下门店,用一种他人看来的重模式切入全车件供应链。

  “我们建中心仓,建库存,自营物流配送,但我们的模式未必比撮合平台重。这是两条路径,他们向左走,我向右走,最后殊途同归,都会走向自营。”唐晓洪对AC汽车说。

  百川联合的模式真如唐晓洪所言,是一种轻模式?

  唐晓洪是汽车领域的老兵,2001年从汽配城的配件公司做起,主营金杯汽车全车件;三年后成立杭州金日汽车零部件有限公司,进军汽车零部件生产领域,年产值超过2亿;2014年,唐晓洪成立百川联合,致力于打造汽车零部件集成供应链平台。

  从生产端的视角,唐晓洪观察到了汽车后市场渠道的混乱和无序。作为生产商经常难以找到合适的中间商,触及终端维修厂的代价过大,这是困境,也是机会。

  “最近3-5年,售后渠道的变化很大,尤其是易损件,可能像美国那样初步形成全国性连锁,但是全车件还没形成清晰的格局,所以对我们来说还有机会。”

  唐晓洪认为全车件专业属性过强,仅通过互联网来改造行业行不通,而是要通过线下渠道做起,让行业+互联网。而他在生产、销售、国内经销商渠道建设、海外欧美市场以及出口贸易等领域积累的经验,可以帮助他更好的理解行业,了解终端维修厂的需求。

  作为行业定位,百川联合的目标是替代汽配城这种业态,而不是汽配城当中的某个汽配商。后者是百川联合整合的对象,通过统一平台统仓统配,建立一条新的流通渠道。

  20%产品贡献70%销售额

  在品类扩充上,百川联合的思路是以车系为单位去扩充SKU,目前已经覆盖16个车系,涵盖50万SKU,今年将扩充至21个车系。

  唐晓洪对AC汽车说:“我们是有效SKU,有稳定的供应商、市场能接受的价格、产品质量信息、周转率信息,更基础的有产品编码信息,组合起来就是有效SKU。”

  在上游供应端,借助杭州金日工厂背景在渠道上累积的资源,百川联合的供应商包括厂家、品牌代理商、部分横向件供应商和全车件配件批发商,以工厂、品牌代理商为主。目前合作的供应商有800-900家,主要分布在浙江、广州、北京三个地方。

  唐晓洪介绍百川联合类似京东的模式,他们在杭州拥有一个8000平方米的中心仓,3000万左右的库存,存放着从供应商端拿到的货品,以中心仓为中心向维修厂供应订单上的配件。浙江省有2.5万家左右维修厂,百川联合目前以杭州为中心,与150公里范围内的3000家有合作。

  中心仓3000万库存的周转率是一个月,唐晓洪解释了他们是如何做到的:“通过前期数据积累,我们只把一个月卖一次以上的货品放在中心仓,如果一个月卖不掉一个,我们打包给杭州大型全车件供应商,向他们直接拿货。”

  目前中心仓的SKU占百川联合全部SKU的20%,但能贡献总体销售额的70%左右,基本符合二八原则。

  以中心仓为中心,辐射150公里半径,百川联合自营物流配送,为3000家维修厂提供免费物流配送服务。为此百川联合规划了21条物流线家维修厂,一个业务员负责3条线路。唐晓洪介绍,有时候三个镇开一条线路,或者一个小县城开一条线路。

  每条线路配置一辆汽车,每天两班制,早上7点发车,下午12点发车。上午的订单下午送达,下午的订单第二天早上送达。如果客户太远,集中由中转车配送给客户。

  另外,百川联合开始规划汽配连锁便利店,诸暨连锁便利店已在2018年7月18日开业。便利店承载两种功能,一是作为全车件的中转站,二是运营易损件业务,目前一家便利店辐射3条物流线路。

  唐晓洪解释了这一规划的可操作性:一位业务员负责3条线家左右的客户,由于全车件黏性高,业务员把300家客户的客情关系做好,后期切入易损件相对容易。如果一家便利店运营成熟,百川联合鼓励业务员以入股的方式进行合作,员工出40%金额,公司出60%金额,但是分红方面,员工拿60%,公司拿40%。

  目前一家便利店标准投入30-50万元,店面大小100平方米。易损件产品以国际品牌和国内品牌组合,前期以单项件为主,会根据各区域历史数据和汽车车况进行产品调整。

  一条物流线万实现盈亏平衡

  百川联合组建了一个40人左右的客服中心,维修厂通过电话、微信、QQ等方式联系客服中心进行询价和下单。同时,百川联合的SaaS系统正在开发中,用以提高工作效率,更好地服务客户。最为重要的是,百川联合与维修厂之间100%现金结账,不接受账期。配送员将配件送到后及时结账。而对于上游供应商,百川联合有两个月的账期,这样一来可以缓解现金流的压力。

  在盈利方式上,百川联合通过服务和产品,赚取差价利润,后期通过规模扩大、服务能力提升、客户黏性增强、供应链优化,可提高差价利润能力。2017年全年销售额8000万,2018年上半年同比增长112%,2018年目标销售额1.5亿元。

  在实际盈利层面,唐晓洪做了测算,一条物流线万,可实现盈亏平衡。目前三分之二的业务量走的是百川联合自营物流,三分之一还是走汽配城物流,今年年底将全部调整为自营物流。

  以上半年的5000万元销售额来计算,平均到每条物流线万元左右,唐晓洪介绍目前做的好的物流线万元,今年的目标是公司实现全面盈利。

  2020年覆盖浙江5%的市场份额

  2020年是百川联合重要的时间节点,预计在此节点上完成浙江省的布局。物流线条,汽配连锁便利店达到60家左右,车系扩充到30个以上。

  唐晓洪的测算是:2.5万家维修厂,每家维修厂配件采购按照单月10万来计算,2.5万家维修厂的配件需求达300亿。百川联合要做到5%的市场份额,也就是到2020年全年销售额达到15亿左右,平均到每条物流线万。

  唐晓洪认为此模式的主要挑战在两方面,一是中高层人才的匮乏,需要更多对汽配行业商业逻辑有理解的人才;二是数据系统的不标准化,特别是后者。

  百川联合通过四年多经营建立的16个车型体系,仅能初步满足修理厂的部分需求,要将维修厂模糊的需求转化为准确的产品,必须要有更全面、更具体、更准确的数据支撑。这是百川联合后期要解决的问题。

  关于模式轻重问题,唐晓洪坚信百川联合的模式“未必比撮合平台重”:

  当然,模式轻重不能决定模式好坏,关键在于能否在市场中走通。随着资本的介入,汽配供应链的整合脚步在提速。我们静待时间给出答案。